Cuatro acciones clave influyen en la mentalidad y el comportamiento de los empleados. He aquí por qué son importantes.
El cambio organizacional a gran escala siempre ha sido difícil, y no hay escasez de investigaciones que muestren que la mayoría de las transformaciones siguen fallando. El entorno dinámico de hoy agrega un nivel adicional de urgencia y complejidad. Las empresas deben reaccionar cada vez más a los cambios repentinos en el mercado, a otros impactos externos y a los imperativos de los nuevos modelos de negocios. Las apuestas son más altas que nunca.
Entonces, ¿qué hay que hacer? Tanto en la investigación como en la práctica, encontramos que las transformaciones tienen la mejor oportunidad de éxito cuando se enfocan en cuatro acciones clave para cambiar la mentalidad y el comportamiento: fomentar la comprensión y la convicción, reforzar los cambios a través de mecanismos formales, desarrollar el talento y las habilidades y modelar el papel. Con el nombre colectivo de “modelo de influencia”, estas ideas se introdujeron hace más de una docena de años en un artículo de McKinsey Quarterly, “La psicología de la gestión del cambio”. Se basaron en la investigación académica y la experiencia práctica: lo que vimos funcionó y lo que no.
Las tecnologías digitales y la naturaleza cambiante de la fuerza laboral han creado nuevas oportunidades y desafíos para el modelo de influencia (para obtener más información sobre la relación entre esas tendencias y el modelo, consulte el complemento de este artículo, “Ganando corazones y mentes en el siglo XXI”). Pero todavía funciona en general, una década y media después (exhibición). En una Encuesta global de McKinsey reciente, examinamos las transformaciones exitosas y descubrimos que era casi ocho veces más probable que usaran las cuatro acciones en lugar de solo una.Basándose en investigaciones académicas clásicas y nuevas, el presente artículo proporciona una introducción modelo y sus cuatro componentes básicos: qué son, cómo funcionan y por qué son importantes.
El modelo de influencia con sus cuatro bloques de construcción de cambio, todavía funciona.
Fomentar la comprensión y la convicción
Sabemos por investigaciones que los seres humanos se esfuerzan por lograr la congruencia entre sus creencias y sus acciones y experimentan disonancia cuando éstas no están alineadas. Por lo tanto, creer en el “por qué” detrás de un cambio puede inspirar a las personas a cambiar su comportamiento. En la práctica, sin embargo, encontramos que muchos líderes de transformación asumen falsamente que el “por qué” es claro para la organización en general y, en consecuencia, no dedican suficiente tiempo a comunicar la razón fundamental detrás de los esfuerzos de cambio.
Refuerzo con mecanismos formales
Los psicólogos saben desde hace mucho tiempo que el comportamiento a menudo se deriva de la asociación y el refuerzo directos. En la década de 1920, la investigación de condicionamiento clásico de Ivan Pavlov mostró cómo la asociación repetida entre dos estímulos, el sonido de una campana y la entrega de alimentos, eventualmente llevó a los perros a salivar al escuchar solo la campana. Posteriormente, los investigadores ampliaron este trabajo sobre el condicionamiento a los humanos, demostrando cómo los niños pueden aprender a temer a una rata cuando se la asocia con un ruido fuerte.Por supuesto, este condicionamiento no se limita a las asociaciones negativas para los animales. La industria del perfume reconoce cómo el mero aroma de alguien a quien amas puede inducir sentimientos de amor y añoranza.
Desarrollando talento y habilidades
Afortunadamente, puedes enseñarle nuevos trucos a un perro viejo. Los cerebros humanos no son fijos; La investigación de la neurociencia muestra que siguen siendo plásticos hasta bien entrada la edad adulta. Ilustrando este concepto, la investigación científica ha encontrado que los cerebros de los taxistas de Londres, que pasan años memorizando miles de calles y atracciones locales, mostraron diferencias únicas en el volumen de materia gris en el hipocampo en comparación con los cerebros de otras personas. La investigación relacionó estas diferencias con el extraordinario conocimiento especial de los taxistas.
A pesar de una asombrosa capacidad para aprender cosas nuevas, los seres humanos a menudo carecen de conocimientos sobre lo que necesitan saber pero no saben. Los sesgos, por ejemplo, pueden llevar a las personas a pasar por alto sus limitaciones y confiar demasiado en sus habilidades. Destacando este punto, los estudios han encontrado que más del 90 por ciento de los conductores estadounidenses se califican a sí mismos por encima del promedio, casi el 70 por ciento de los profesores se consideran en el 25 por ciento superior en capacidad de enseñanza, y el 84 por ciento de los franceses creen que son amantes por encima del promedio. El sesgo egoísta puede conducir a puntos ciegos, haciendo que las personas tengan demasiada confianza en algunas de sus habilidades y no se den cuenta de lo que necesitan aprender. En el lugar de trabajo, el “efecto mamá”, una tendencia a guardar silencio sobre los mensajes desagradables y desfavorables, a menudo agrava estas tendencias egoístas.
Modelo a seguir
La investigación nos dice que el modelado de roles ocurre tanto inconsciente como conscientemente. Inconscientemente, las personas a menudo se encuentran imitando las emociones, el comportamiento, los patrones de habla, las expresiones y los estados de ánimo de los demás sin siquiera darse cuenta de que lo están haciendo. También alinean conscientemente su propio pensamiento y comportamiento con los de otras personas: para aprender, para determinar qué es lo correcto y, a veces, simplemente para encajar.
Si bien el modelo a seguir se asocia comúnmente con líderes de alto poder como Abraham Lincoln y Bill Gates, no se limita a personas en posiciones formales de autoridad. Las organizaciones inteligentes que buscan ganarse el apoyo de sus empleados para los grandes esfuerzos de transformación reconocen que los líderes de opinión clave pueden ejercer más influencia que los directores ejecutivos. El modelado de roles tampoco se limita a los individuos. Todos tienen el poder de modelar roles, y los grupos de personas pueden ejercer la influencia más poderosa de todas. Robert Cialdini, un respetado profesor de psicología y marketing, examinó el poder de la “prueba social”, un atajo mental que la gente usa para juzgar lo que es correcto determinando lo que otros piensan que es correcto. No es de extrañar que los programas de televisión hayan estado usando risas enlatadas durante décadas; creer que otras personas encuentran divertido un programa nos hace más propensos a encontrarlo divertido también.
La resistencia del modelo de influencia no debería sorprender: poderosas fuerzas de la naturaleza humana subyacen en él. Más sorprendente, quizás, es la frecuencia con la que los líderes aún se embarcan en esfuerzos de cambio a gran escala sin centrarse seriamente en generar convicción o reforzarla a través de mecanismos formales, el desarrollo de habilidades y el modelo a seguir. Si bien estas prioridades parecen de sentido común, es fácil pasar por alto una o más de ellas en medio de la vorágine de actividad que a menudo acompaña a los cambios significativos en la dirección organizacional. Los líderes deben abordar estos componentes básicos de manera sistemática porque, como demuestran la investigación y la experiencia, los cuatro juntos tienen un mayor impacto.
