“Las personas no se resisten al cambio, se resisten a ser cambiadas”
– Peter Senge
Una de las primeras acciones que se realizan en los proyectos de cambio, principalmente en aquellos que tienen que ver con implementaciones tecnológicas, es el clásico discurso de los beneficios. No nos malinterpretes, apoyamos totalmente esta práctica ya que es importante brindar toda la información posible y ésta, principalmente, ayuda a dar claridad del porqué se están tomando la decisiones además de dar una visión importante de lo que se busca lograr al finalizar el proyecto.
Sin embargo, y en base a nuestra experiencia, este tipo de discursos por si solos son insuficientes por que (en muchos casos) se dan con datos duros que los líderes de proyectos y directivos obviamente interesan y entienden en beneficio del negocio pero que distan mucho del interés del resto de las personas y a continuación te platicamos porqué.
De acuerdo a Abraham Maslow hay tres niveles o escenarios en los cuales las personas manifiestan resistencia al cambio: No saber, No poder y No querer. Y si lo pensamos bien las primeras dos se solucionan de manera relativamente sencilla:
Para el “No saber” sin duda alguna la táctica más efectiva es ayudar a saber, es decir, educar o brindar capacitación para que las personas posean las habilidades necesarias.
Para la segunda, la de “No poder” basta con brindar con los recursos, equipos o herramientas para que los individuos efectúen sus actividades y “puedan” ya que ahora también cuentan con las habilidades para hacerlas.
Y finalmente, el “No querer”. Aquí encontramos el reto más difícil de los procesos de cambio en las personas, motivar.
Justo en la palabra esta la clave, motivar se trata encontrar motivos, tanto aquellos que impiden que las personas acepten un cambio (para contrarrestarlos) y obviamente encontrar aquellos que pueden detonar una acción.
En las organizaciones así como en la vida personal de los individuos las más comunes tienen que ver con el apego emocional es muy frecuente que estos motivos tengan mayor peso que los motivos racionales.
Es por eso que el discurso que te mencionábamos anteriormente puede no tener el efecto deseado, ya que no se suele sentir personal, esos motivos tienen poco peso comparados con los logros profesionales o personales que se alcanzaron con el modelo anterior, con el tiempo invertido, con la experiencia o con esa sensación de ser “expertos” en algo y el miedo a empezar como un novato de nuevo, en fin… mil y un razones.
Por eso hoy te compartimos las 3 técnicas que más nos han servido para motivar el Cambio Organizacional:
1. Retar
Dentro del comportamiento humano esto se conoce, incluso coloquial mente, como psicología inversa. Una de las cosas que más detestamos es que nos tachen de incompetentes, aún si se hace de manera sutil, es por eso que sabemos que esta técnica funciona.
Cuando sometes a las personas a situaciones en las que de manera discreta o directa empiezas a retarlos surge el interés por demostrar que “si puedo hacerlo”. En ocasiones por la satisfacción personal de alcanzar nuevos logros, en otras por presión social y en muchos otros simplemente por orgullo o llevar la contraria a esos sutiles “no creo que puedas”.
Sin importar la personalidad de los usuarios, esta técnica tiene un impacto positivo para los proyectos.
2. Generar incomodidad
Por más que sean tus zapatos o ropa favoritos, te aseguro que cuando estos se ponen lo suficientemente viejos y te empiezan a lastimar o rosar los tirarás. ¿Cierto?
Esta situación es totalmente replicable a los proyectos de cambio, sabemos que cuando estamos “cómodos” con algo ni siquiera nos interesamos en probar algo nuevo, para ello hay que hacer que las cosas dejen de funcionar.
En un proyecto nos llevamos TODAS las fotocopiadoras, bueno, casi todas… dejamos una. Seguro ya te imaginas el caos, era justo lo que buscamos pues así dimos a conocer a los miembros de esta organización que existían otras opciones y herramientas; podía distribuir su información compartiendo ligas después de almacenarla en la nube por ejemplo.
3. Generar sentido de urgencia.
Aunque sea difícil de admitir las personas somos capaces de llevar o tolerar una situación hasta llegar a las “últimas consecuencias”, cuando algo es inevitable, hasta el ultimo minuto.
Para las empresas y sus equipos este sentido de urgencia se transfiere normalmente como el riesgo de obsolescencia, ser devorados por la competencia o incluso la desintegración de áreas enteras …
De ser necesario “acelera” una de esas situaciones catastróficas, en simulacros sin anunciar que permitan a las personas experimentar la sensación de tomar medidas de emergencia y de ser posible para dar la oportunidad de experimentar los riesgos de primera mano.
